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习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上发表重要讲话，深刻阐明了关于国有企业改革发展和党的建设的一系列重大理论和实践问题，为推进国资国企工作指明了方向，提供了根本遵循。近年来，建设集团党委坚决贯彻落实中江国际集团党委各项决策部署，围绕国企改革三年行动，抓重点补短板，不断提升公司治理体系和治理能力现代化水平，围绕做大做优做强的目标，着力推进国内工程、国际工程、围绕主业的投资和服务三大板块建设，在新型城镇化和“一带一路”建设方面展现江苏建设集团的新作为新担当。
树信念、把方向，不断完善企业治理体系
加强党的理论武装。把加强思想政治建设，树立理想信念摆在突出位置。组织引导广大党员干部深入学习习近平新时代中国特色社会主义思想，用党的创新理论教育党员、指导工作、破解难题、引领改革，按照年度制定党委中心组学习计划，坚持每月集中学习、每季度集中研讨。公司党委书记以《行进中的马克思》为题给全体党员干部上党课，以增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”、拥护“两个确立”。近两年，组织专题讲座8场、专题党课5次、党委中心组学习20次、专题研讨6次。
厚植党建工作优势。把党的政治优势转化为企业发展优势。深入领会习近平总书记关于国有企业改革发展与党的建设重要论述，贯彻新发展理念，围绕“一带一路”“双循环”“新型城镇化”“全面从严治党”等编制公司“十四五”规划。把党的组织优势转化为企业治理优势，加强基层党组织建设，完善“三重一大”决策机制，形成上下贯通的执行体系；在重大项目上成立联合党支部、建立党员突击队，发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。探索“党建+”工作模式，通过党建信息化平台、党员活动阵地、党建在经营绩效考核占比等增强党建工作与生产经营的融合度。把党的群众工作优势转化为企业竞争优势，开展打卡红色地标、“党史故事我来讲”等活动，以党建带团建、促工建，营造接续奋斗的良好氛围。
完善法人治理结构。坚守国企“姓党为党”政治本色。在企业治理方面，推进党的领导融入公司治理各个环节，把党建工作要求写进公司章程，编制《建设集团党委前置研究讨论重大事项规程（试行）》，完善《建设集团有限公司“三重一大”决策制度实施办法》。在党委会把方向、管大局、促落实，董事会定战略、作决策、防风险，经营层谋经营、抓落实、强管理的治理体系下，进一步明晰“三会”层面定位，明确协同的工作指向；进一步释放经营自主权，加大董事会授权力度，印发《江苏省建设集团董事会授权管理办法》及授权清单，确保董事会各项职权“放得下、接得住、用得好”。通过强化政治引领、完善公司治理体系，提升协调运转能力，为企业高质量发展提供政治保障和体系支撑。
强主业、精管控，不断提升企业治理能力
聚焦主业谋发展。集团党委确立百亿奋斗目标，打造“2+1”业务布局，以国内工程、国际工程两个主营业务板块为双轮驱动，精心培育围绕主业的投资与服务板块。在扩大外资工程、工业厂房等传统领域优势的同时，积极探索业务发展新模式，由EPC业务向F+EPC模式和以经营性投资带动高端房建项目建设的模式转变。加大对亏小企业的整合力度，让资源向优质企业、优势业务进一步聚集，不断增强抓业务、拓市场的动力。
优化布局添后劲。主动融入以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，紧跟国家和我省重要战略布局规划，以抢抓提升省会城市功能和中心城市首位度，打造淮海经济区等重大战略机遇期，积极开拓南京、徐州等重点市场，2021年两地新签项目合同额超过22亿元。深化外资厂房项目的区域布局，培养自营项目管理人才，筹建以阿联酋市场为中心的迪拜公司和以特多为中心的加勒比公司，寻求与央企合作，积极向工程承包转型升级。
理顺关系抓管控。加大能力建设，推行内部改革，以发展的视角梳理党建与经营、总量与效益、管控与授权等11对关系。强化审计监督、财务监管作用，狠抓安全生产建设，构建集团公司—分公司—项目部三级管理体系，成立重大自营项目监管小组。通过“内管外引”，提高质量安全、技术创新、工程创优等方面能力水平。着眼于“十四五”发展目标，明确各分子公司业务定位与发展方向，系统研究海外拓展部工作定位，全面提升管理部门职能保障和协调覆盖效能。
强队伍、树品牌，不断夯实高质量发展基础
强化人才引领发展。谋划“一横”“一纵”人力资源发展体系。“横”主要通过优化体制机制、创新人才激励保障政策等组织因素推进人才工作；“纵”主要围绕新时代干部队伍建设、员工职业生涯发展等人的因素开展人才工作。坚持党管人才原则，加强干部队伍建设，培养对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的新时代经营管理者。加快形成人才培养的“三个循环”，即实现总部人才与分子公司人才的循环、人才培养与人才引进的循环、国内人才与海外人才的循环。通过开展总部和分支机构轮岗交流，推进应届大学生招聘和优秀职业经理人重点选聘等举措，提高人才培养使用的效能。
强化“三项制度”改革。处理好劳动、人事、分配与企业发展的关系。推行经理层成员任期制与契约化管理，公司与所属11家国内分支机构和5家国外分支机构领导班子成员签订任期制与契约化管理《岗位聘任书》《经营业绩责任书》。推进市场化选聘与职业经理人制度。坚持业绩导向，完善薪酬分配机制，打破“干多干少一个样”的局面；设立“总经理奖励基金”，对作出重大经营贡献的集体和个人加大经营激励力度。打通“上”的通道和“出”的机制，对优秀青年员工加快培养、破格使用，对不胜任岗位的人员坚决予以清退。
提升企业品牌规模。坚守“做一个工程、树一面旗子、拓一片市场”理念，推动发展规模和品牌建设迈上新台阶。近年来，公司经营业绩位居集团前列，获得省优项目8个、市优项目4个、工法6项，文明工地9个，正在申报创优项目10个，实现了国有资产保值增值。推动工程承包业务转型升级，着力推进“投—融—建—运—退”一体化发展，努力成为具有品牌竞争力的建设集成服务商。